Högpresterande medarbetare som arbetar för mycket – när beröm behöver kompletteras med bromsar

Den högpresterande medarbetaren är ofta den chef oroar sig minst för. Uppgifterna blir klara, deadlines hålls och personen säger ja när något brådskar. När andra behöver hjälp är det ofta samma person som kliver fram. Just därför kan ett ohållbart arbetsmönster fortsätta länge utan att uppfattas som ett arbetsmiljöproblem.

Beröm, förtroende och nya ansvarsområden kan dessutom förstärka beteendet. Den som redan arbetar mycket får fler viktiga uppgifter eftersom organisationen vet att de blir gjorda. Medarbetaren får samtidigt bekräftelse på att ansträngningen uppskattas. Det som på kort sikt ser ut som engagemang kan då utvecklas till ett system där återhämtning, gränser och marginal successivt försvinner.

Här ligger fokus på hur chefer kan uppmärksamma överarbete även när prestationen fortfarande är hög. Målet är inte att bromsa ambition, utan att skilja hållbart engagemang från arbetsmönster där resultatet bygger på för långa arbetsdagar, ständig tillgänglighet eller en person som bär mer än rollen rimligen kräver. Informationen är generell och ersätter inte individuell medicinsk, psykologisk, psykiatrisk eller psykoterapeutisk bedömning.

Högpresterande medarbetare som arbetar för mycket – när framgången döljer belastningen

Arbetsmiljöproblem upptäcks ofta när prestationen sjunker. Men en högpresterande person kan fortsätta leverera långt efter att arbetsbelastningen blivit ohållbar. Hen arbetar kanske längre, tar med arbete hem eller använder kvällar för att hinna sådant som inte ryms under dagen. Eftersom resultatet fortfarande är gott kan både chefen och medarbetaren dra slutsatsen att arbetssättet fungerar. Det gör hög prestation till en möjlig maskering av belastning, inte ett bevis på att belastningen är rimlig. Arbetsmiljöverket betonar att arbetsgivaren behöver undersöka de faktiska arbetsförhållandena och skapa balans mellan krav och resurser. Fråga därför inte bara om leveransen fungerar. Fråga vad som krävs av personen för att den ska fungera så bra som den gör.

När den mest pålitliga personen automatiskt får ännu mer

Organisationer tenderar att lägga viktiga uppgifter där sannolikheten för leverans är hög. Det är rationellt i varje enskilt beslut. Problemet uppstår när samma logik används vecka efter vecka. Den pålitliga medarbetaren får projektet, den akuta frågan, introduktionen av den nya kollegan och den extra kontrollen eftersom personen ”alltid löser det”. Arbetsmängden växer då som en konsekvens av tidigare framgång. Gör därför en återkommande kontroll av hur extra ansvar faktiskt fördelas. Vem får uppgifterna som ligger utanför den formella rollen? Vem täcker när andra inte hinner? Vem får de komplexa problemen? Hög kompetens kan motivera större ansvar, men större ansvar behöver också motsvaras av resurser, bortval och realistiska förväntningar.

Engagemang och problematiskt överarbete är inte samma sak

En person kan arbeta intensivt därför att arbetet känns meningsfullt och energigivande. Forskningen skiljer detta från workaholism, som vanligen handlar om ett mer överdrivet och tvångsmässigt arbetsmönster där det blir svårt att koppla bort arbetet. Longitudinella studier har dessutom funnit olika samband med framtida välbefinnande för work engagement respektive workaholism. Det betyder inte att chefen ska diagnostisera vem som är ”arbetsnarkoman”. Begreppen är framför allt användbara för att förstå att många arbetstimmar kan ha olika drivkrafter. Fråga hur personen upplever möjligheten att sluta arbeta. Kan arbetet lämnas när arbetsdagen är slut? Finns återhämtning utan stark oro över sådant som återstår? Engagemang och hållbara gränser kan finnas samtidigt.

Beröm kan oavsiktligt förstärka just det beteende du vill förebygga

”Du räddar oss alltid.” ”Ingen annan hade klarat det så snabbt.” ”Jag vet att jag alltid kan ringa dig.” Kommentarerna är tänkta som uppskattning, men kan också kommunicera vad organisationen belönar. Om berömmet nästan alltid kommer efter sena kvällar, extraarbete och ständig tillgänglighet lär sig både individen och teamet att hög uppskattning hänger samman med att överskrida normala gränser. Fortsätt gärna att uppmärksamma prestation, men bredda vad som får positiv återkoppling. Beröm någon som prioriterar bort rätt sak, lämnar över arbete i tid eller bygger en process där teamet inte blir beroende av en enda person. På så sätt förstärks inte bara resultatet utan även sättet resultatet uppnåddes på.

När extraprestationen gradvis blir den nya normalnivån

En period med extra arbete kan vara begriplig inför en viktig deadline eller under en ovanlig händelse. Problemet är när undantaget blir baslinje. Om en medarbetare under tre månader producerar genom kvällsarbete kan organisationen börja planera utifrån denna kapacitet. Nästa tidsplan bygger då på en nivå som från början var tänkt att vara tillfällig. Arbetsmiljöverket beskriver oplanerade långa arbetsdagar och arbetsveckor som möjliga signaler om obalans mellan krav och resurser. Gör därför arbetstidens verklighet synlig. Om ordinarie resultat förutsätter återkommande obetald eller oplanerad arbetstid behöver planeringen justeras. Annars belönas systemet för att det underskattar den faktiska resurs som krävs och medarbetaren blir den dolda bufferten.

Ständig tillgänglighet kan se ut som service men minska återhämtningen

Den högpresterande medarbetaren svarar kanske på mejl sent, återkommer från semestern och är snabbast att reagera i gruppchatten. Det kan tolkas som service och ansvarstagande. Samtidigt beskriver Arbetsmiljöverket långtgående möjlighet att arbeta på olika tider och platser, tillsammans med förväntningar på ständig nåbarhet, som något som kan medföra risker om arbetstiden i praktiken blir lång och återhämtningen begränsas. Som chef behöver du därför vara uppmärksam även när medarbetaren själv verkar acceptera tillgängligheten. Klargör vilka situationer som faktiskt kräver svar efter arbetstid och vilka som kan vänta. En kultur där den snabbaste alltid belönas kan annars göra frivillig tillgänglighet till en informell norm för hela gruppen.

Höga egna krav kan möta en organisation som gärna tar emot mer

Överarbete skapas inte alltid enbart av organisationens uttryckliga krav. En medarbetare kan själv sätta mycket höga kvalitetsnivåer, kontrollera arbetet flera gånger eller känna obehag inför att lämna något ofärdigt. Meta-analyser har visat att vissa former av perfektionistisk oro har tydligare samband med utbrändhet än höga strävanden i sig. Samtidigt är perfektionism bara en möjlig faktor och bör inte användas som standardförklaring. Arbetsmiljön spelar också roll. En organisation som kontinuerligt accepterar obegränsad detaljnivå kan förstärka mönstret. Chefen kan hjälpa genom att tydliggöra vilken kvalitet som faktiskt behövs. ”Tillräckligt bra” behöver översättas till konkreta kriterier så att individen inte själv måste avgöra när arbetet är färdigt.

Hög ansvarskänsla kan göra det svårt att lämna något ogjort

Vissa medarbetare har en stark inre regel om att problem ska lösas innan de får gå hem. Om en kollega är sjuk, kunden väntar eller något blivit fel stannar de tills situationen är ordnad. Ansvarskänslan är ofta värdefull, men en verksamhet kan inte byggas på att samma individ absorberar varje variation. Fråga vad som händer om personen inte löser problemet själv. Finns backup? Kan uppgiften vänta? Finns en chef eller jourfunktion som egentligen ska ta över? När organisationen saknar alternativa vägar blir personens ansvarskänsla en strukturell resurs som verksamheten börjar förlita sig på. Hållbart ansvar innebär inte att sluta bry sig, utan att ansvarsfördelningen fungerar även de dagar den mest plikttrogna personen inte är tillgänglig.

Den som hjälper alla andra kan få svårt att skydda sitt eget uppdrag

Högpresterande personer blir ofta informella experter. Kollegor kommer med frågor eftersom det går snabbt att få hjälp och chefen vet att personen kan reda ut komplicerade situationer. Varje avbrott är kanske kort, men tillsammans kan de göra att det egna arbetet flyttas till kvällar eller ostörd tid hemma. Kartlägg därför inte bara personens formella uppgifter utan även stödarbete. Hur många frågor, granskningar och problemlösningar passerar samma person? Ibland behöver kunskapen spridas genom dokumentation, utbildning eller tydligare ansvar hos andra. Det är positivt att vara generös med kompetens, men organisationen bör inte göra en högpresterande medarbetare till en permanent intern supportfunktion utan att det räknas som en faktisk del av rollen.

När kvaliteten blir högre än uppdraget kräver

En medarbetare kan leverera mycket hög kvalitet men använda betydligt mer tid än verksamheten behöver. Det kan vara svårt för chefen att bromsa något som ser ut som excellens. Frågan är inte om arbetet är bra, utan om den extra kvaliteten skapar värde som motsvarar resursen. Definiera därför vad som är tillräckligt för olika typer av uppgifter. Vissa beslut kräver stor noggrannhet; andra behöver vara korrekta och klara. Utan tydliga kvalitetskriterier kan högpresterande personer behandla allt som om det vore avgörande. Ett sådant arbetssätt kan ge imponerande enskilda produkter men låg hållbarhet. Prioriteringsförmåga innebär också att kunna lägga mindre kraft på uppgifter där ytterligare förbättring ger mycket liten praktisk effekt.

Belöningssystem kan signalera att gränslöst arbete är vägen framåt

Det som organisationen belönar påverkar beteendet, även när policyn säger något annat. Om personer som svarar kvällstid, tar flest extrauppgifter och alltid är tillgängliga får mest synlighet, befordran och beröm kan medarbetare dra slutsatsen att detta är vägen till framgång. Kontrollera därför den informella belöningsstrukturen. Vilka beteenden uppmärksammas på möten? Vem får de mest attraktiva projekten? Vad berättas som exempel på ”starkt engagemang”? Ett hållbart prestationsideal bör också innehålla prioritering, samarbete, kunskapsdelning och förmågan att leverera över tid. Hög prestation behöver inte avromantiseras. Men organisationen bör undvika att göra självuppoffring till ett outtalat kriterium för att betraktas som ambitiös och lojal.

När verksamheten har blivit beroende av en enda högpresterare

Om vissa uppgifter bara fungerar när en specifik person är på plats finns ett verksamhetsproblem även om personen trivs med rollen. Sårbarheten märks ofta först vid semester, sjukdom eller uppsägning. Gör därför ett enkelt beroendetest. Vilka kritiska arbetsmoment stannar om personen är borta i två veckor? Vilken kunskap finns bara i huvudet på henne eller honom? Vem kan fatta beslutet om personen inte svarar? Därefter kan kompetens överföras, dokumentation förbättras och fler medarbetare få träna på uppgifterna. Att minska personberoendet kan upplevas ovant för någon som byggt en stark professionell identitet kring att vara oumbärlig. Presentera det som en organisationsförbättring, inte som att personens kompetens blivit mindre värdefull.

Workaholism är inte samma sak som att arbeta många timmar

Begreppet workaholism används ibland löst om vem som helst som arbetar mycket. Forskningen använder mer specifika definitioner som ofta innefattar både överdrivet arbete och ett mer tvångsmässigt förhållande till arbete. Två personer kan därför arbeta lika många timmar men ha olika arbetsmönster. Den ena befinner sig kanske i en tidsbegränsad intensiv period och kan sedan återgå till normal arbetstid. Den andra har svårt att sluta även när arbetet inte kräver det. Systematiska översikter visar också att mätningen av workaholism varierar betydligt mellan studier. Som chef bör du därför inte sätta etiketter. Fokusera på observerbara förhållanden: arbetstid, möjlighet att koppla bort, återhämtning, belastning och hur arbetssättet påverkar individen och verksamheten.

Tidiga signaler kan synas innan prestationen sjunker

Vänta inte på fel, sjukfrånvaro eller kraftigt minskad prestation. Tidigare signaler kan vara att medarbetaren konsekvent arbetar utanför ordinarie tid, hoppar över lunch, ställer in ledighet eller har svårt att lämna över arbetsuppgifter. Kanske blir personen mer otålig när kollegor arbetar långsammare eller reagerar starkt på små förseningar. Ingen av dessa signaler bevisar ohälsa och de kan ha flera förklaringar. Men ett mönster kan motivera ett samtal. Fråga öppet hur arbetssituationen fungerar och vad som krävs för att hålla nuvarande nivå. Arbetsmiljöarbete blir mer förebyggande när risker diskuteras medan personen fortfarande fungerar väl, i stället för först när symptomen blivit så stora att återhämtningen kräver betydligt mer tid.

Återhämtning är en del av arbetsförmågan – inte motsatsen till ambition

Det är lätt att beskriva återhämtning som tid då inget produktivt händer. Men återhämtning är en förutsättning för att kunna bibehålla uppmärksamhet, omdöme och energi över tid. Arbetsmiljöverket lyfter återhämtningsmöjligheter särskilt i samband med arbetstidens förläggning, och 1177 beskriver vila, sömn och aktiviteter som ger energi som viktiga när stressbelastningen är hög. För chefen innebär det att frågan inte bara är hur mycket personen arbetar utan om arbetet lämnar tillräckligt utrymme för återhämtning. En medarbetare som återkommande behöver helgen enbart för att bli arbetsför igen på måndag kan ha mindre marginal än den höga prestationen antyder. Hållbar prestation kräver ett system där ansträngning faktiskt följs av återhämtning.

Sömnen påverkas lätt när arbetsdagen fortsätter mentalt

Att lämna kontoret innebär inte nödvändigtvis att arbetet slutar. Den högpresterande medarbetaren kan fortsätta planera, lösa problem och kontrollera mejl på kvällen. Om arbetsrelaterad aktivering fortsätter nära läggdags kan återhämtningen bli sämre även om personen formellt inte registrerar fler arbetstimmar. Fråga därför om arbetet går att stänga mentalt, inte bara när datorn stängs. Behöver vissa frågor dokumenteras innan dagen avslutas? Kan notifieringar stängas? Finns tydliga förväntningar på svarstider? Om sömnproblem har blivit tydliga eller långvariga bör de inte enbart hanteras genom arbetsorganisation utan kan även behöva medicinsk bedömning. Arbetsplatsens ansvar är att minska sådant i arbetet som bidrar till att återhämtningen systematiskt störs.

Digital flexibilitet kan göra arbetstiden längre än kalendern visar

Distansarbete och digitala verktyg kan skapa värdefull flexibilitet, men de kan också göra arbetets gränser mindre synliga. Ett mejl vid 21-tiden, en snabb kontroll på söndagen och några svar från telefonen kanske inte registreras som övertid, men tillsammans kan de förlänga arbetsveckan. Arbetsmiljöverket betonar att arbetsgivaren behöver känna till hur arbetstiden faktiskt är förlagd och inte endast utgå från det planerade schemat. Det är särskilt relevant för högpresterande personer som själva tar initiativ till extraarbete. Tydliggör därför vilka digitala beteenden som är frivilliga och vilka organisationen faktiskt förväntar sig. Om chefer skickar mejl sent kan även tidsinställd sändning minska signalen att andra bör vara tillgängliga samtidigt.

Överarbete kan på sikt påverka precisionen trots att viljan är hög

Den som arbetar mycket gör det ofta för att säkerställa kvalitet, men långvarig hög belastning kan göra det svårare att upprätthålla koncentration och omdöme. Forskningen om långa arbetsveckor och hälsa visar framför allt hälsorisker, medan sambandet mellan långa timmar och prestation är mer komplext och varierar mellan arbetsuppgifter och studier. Undvik därför enkla påståenden om att övertid alltid gör någon mindre produktiv. Den praktiska frågan är i stället hur kvaliteten förändras när personen får mindre återhämtning. Följ om rättningar ökar, om beslut tar längre tid eller om samma arbete behöver göras om. En hållbar kvalitetskontroll tittar både på vad som produceras och på vilka arbetsförutsättningar produktionen bygger på.

Hög arbetsinsats ger inte obegränsad prestationsökning

Det finns ingen enkel timgräns där prestation plötsligt försämras för alla. Arbetsuppgifter, återhämtning, autonomi och individens förutsättningar varierar. Däremot visar forskning att workaholism och work engagement inte har samma långsiktiga relation till välbefinnande och prestation. En longitudinell studie fann att work engagement var kopplat till bättre framtida välbefinnande och prestation, medan workaholism visade en mindre gynnsam utveckling. En meta-analys har samtidigt funnit vissa positiva samband mellan workaholism och delar av arbetsutförandet, vilket visar att bilden inte är enkel. Därför bör chefen inte argumentera att överarbete är problematiskt därför att personen ”snart kommer prestera dåligt”. Arbetsmiljörisken är relevant även medan resultatet fortfarande är högt.

Teamet påverkas när en persons extrema insats blir jämförelsenorm

En medarbetare som frivilligt arbetar mycket kan indirekt påverka kollegorna. När en person svarar på söndagen, levererar dubbelt så snabbt och alltid tar extrapass kan andra börja undra om samma beteende förväntas av dem. Chefen behöver därför vara försiktig med offentligt beröm som kopplar extraordinär arbetstid till idealmedarbetaren. Uppmärksamma gärna resultatet, men markera samtidigt att verksamhetens norm ska vara hållbar arbetstid och realistisk arbetsfördelning. Annars kan det som började som en individs arbetssätt utvecklas till gruppnorm. Organisatorisk och social arbetsmiljö handlar också om hur arbetet leds och fördelas. Ett team ska inte behöva konkurrera i vem som kan använda mest av sin fritid för att visa engagemang.

Överprestation kan dölja att arbetsfördelningen är ojämn

När en person alltid tar hand om det som blir kvar kan andra arbetsflöden se mer välfungerande ut än de är. Teamet hinner med alla uppgifter, men bara därför att en medarbetare återkommande gör den sista delen. Kartlägg därför inte bara formell arbetsfördelning utan faktisk arbetsfördelning. Vem tar oplanerat arbete? Vem hjälper nya kollegor? Vem rättar problem sent i processen? En ojämn fördelning behöver inte alltid vara orättvis – roller och kompetens skiljer sig – men den behöver vara synlig. Om den högpresterande personen frivilligt tar allt extra kan chefen fortfarande behöva ingripa. Arbetsmiljöansvaret försvinner inte därför att den belastade personen själv säger ja. Frivillighet och hållbar arbetsorganisation är två olika frågor.

Börja samtalet med observationer i stället för en diagnos

Säg inte ”du arbetar för mycket för att du är perfektionist” eller ”du är arbetsberoende”. Sådana förklaringar går längre än en chef kan veta och riskerar att individualisera ett organisatoriskt problem. Börja i stället med konkret beteende: ”Jag ser att du har arbetat flera kvällar de senaste veckorna och ofta svarar när du är ledig. Jag vill förstå om uppdraget faktiskt ryms inom arbetstiden.” Fråga sedan vad personen själv ser. Vad driver extrapassen? Vilka arbetsuppgifter tar mest tid? Vad skulle hända om något lämnades till nästa dag? Samtalet blir då ett gemensamt undersökande av arbetssituationen. Om arbetsmängden faktiskt är för hög behöver åtgärden riktas mot krav, resurser och prioriteringar – inte bara individens förmåga att säga nej.

Mät arbetets verkliga omfattning innan ni försöker bromsa

En medarbetare kan uppleva att allt extraarbete är nödvändigt medan chefen tror att personen själv skapar det. Innan ni drar slutsatser kan två veckors enkel kartläggning ge bättre information. Notera arbetstid, större uppgifter, oväntade avbrott och arbete som utförs efter ordinarie tid. Markera vad som hade kunnat vänta och vad som faktiskt var tidskritiskt. Syftet är inte övervakning utan att förstå systemet. Kanske är arbetsmängden objektivt för stor. Kanske använder personen flera timmar på kvalitetsnivåer som inte behövs. Kanske kommer majoriteten av extrauppgifterna från kollegors frågor. När mönstret blir konkret kan åtgärden bli betydligt mer träffsäker än ett generellt råd om att ”försöka jobba lite mindre”.

Gör prioritering till chefens ansvar – inte ett privat samvetsprov

Om en högpresterande person har tio viktiga uppgifter och tiden räcker till sju kan det vara otillräckligt att säga ”du måste bli bättre på att prioritera”. Personen behöver veta vad organisationen faktiskt prioriterar. Arbetsmiljöverkets regler innebär att arbetstagare ska känna till vilka uppgifter som ska prioriteras när tiden inte räcker till allt. Som chef behöver du därför hjälpa till att göra bortvalen konkreta. ”Projekt A går före rapport B den här veckan” är mer användbart än ”gör det viktigaste först”. Om flera krav uppifrån konkurrerar kan du även läsa När prioriteringar uppifrån krockar – hur du som chef gör motstridiga krav synliga och hanterbara.

Sätt konkreta gränser för arbetstid och tillgänglighet

En medarbetare som har svårt att bromsa kan behöva mer än uppmaningen ”ta hand om dig”. Gör gränserna praktiska. Vilken tid förväntas arbetsdagen normalt sluta? Vad får vänta till nästa morgon? När ska telefon och mejl inte bevakas? Vilka situationer räknas faktiskt som akuta? Arbetsmiljöverkets föreskrifter kräver att arbetsgivaren motverkar att arbetstidens förläggning leder till ohälsa och särskilt uppmärksammar möjligheten till återhämtning. Regeln gäller även när det är tekniskt möjligt att arbeta när som helst. Om en person konsekvent fortsätter trots tydliga gränser behöver samtalet fördjupas, men organisationen bör först säkerställa att dess egna signaler inte motsäger gränserna genom sena deadlines, kvällsmeddelanden eller ständig förväntan på snabba svar.

Skydda återhämtningen lika konkret som en viktig deadline

Återhämtning fungerar dåligt som en ambition som får plats när allt annat är klart. För en person som alltid hittar nästa arbetsuppgift blir arbetet aldrig helt färdigt. Skapa därför konkreta skydd. Undvik återkommande sena möten före tidiga morgnar. Planera inte frivilligt extraarbete som standardmetod vid resursbrist. Följ upp uttagen ledighet och se till att någon annan kan hantera kritiska frågor när personen är borta. Detta betyder inte att chefen ska styra medarbetarens privatliv. Fokus ligger på arbetsorganisationen. 1177 framhåller att återhämtning och sömn är viktiga vid hög stress, medan Arbetsmiljöverket lägger ansvar på arbetsgivaren att förebygga arbetsförhållanden som minskar återhämtningen. Återhämtning behöver därför också finnas i hur arbetet planeras.

Minska personberoendet genom att sprida ansvar och kompetens

En av de bästa bromsarna kan vara organisatorisk snarare än individuell. Om fler människor kan lösa uppgifterna behöver samma högpresterande person inte alltid rycka in. Identifiera några områden där kompetensen kan överföras. Låt kollegor gå bredvid, dokumentera centrala arbetssätt och fördela beslutsmandat tydligare. Ge den högpresterande personen ett uttalat uppdrag att göra teamet mindre beroende av hen – inte genom att producera ännu mer, utan genom att bygga kapacitet hos andra. Det kan också vara utvecklande för personen att gå från ”den som alltid löser allt” till någon som gör verksamheten robust. Mät framgången genom att färre frågor behöver passera samma person, inte genom att ytterligare uppgifter läggs ovanpå den befintliga arbetsmängden.

Beröm hållbar prestation – inte bara extraordinär ansträngning

Återkoppling kan hjälpa organisationen att definiera vilken sorts hög prestation den vill ha. Beröm exempelvis att personen levererade rätt kvalitet inom avtalad tid, byggde en process som andra kan använda eller sade ifrån tidigt när en deadline inte gick ihop. Uppmärksamma också att arbete kunde lämnas över utan att något föll mellan stolarna. På så sätt behöver framgång inte alltid berättas som historien om individen som ”gjorde det lilla extra”. Extra insats kommer ibland behövas, men den bör vara just extra. Om den blir det främsta beviset på engagemang riskerar chefen att förstärka ett mönster där återhämtning upplevs som motsatsen till ambition. Hållbart ledarskap premierar resultat som går att reproducera utan ständig personlig överinsats.

Följ upp bromsarna utan att göra dem till ett nytt prestationsprojekt

En ambitiös medarbetare kan göra även återhämtning till en uppgift att optimera. ”Nu ska jag bli bäst på balans” kan skapa ytterligare kontroll och självkritik. Håll därför uppföljningen enkel. Har arbetstiden närmat sig en rimligare nivå? Har extrapassen minskat? Kan vissa uppgifter lämnas till nästa dag? Har fler kollegor tagit ansvar? Fråga också om förändringen faktiskt känns genomförbar. Om personen arbetar mindre men nu upplever ständig oro över allt som inte görs kan prioriteringssystemet behöva bli tydligare. Målet är inte perfekt balans varje vecka. Vissa perioder kommer vara mer intensiva. Det viktiga är att hög belastning kan följas av återgång och att verksamheten inte permanent bygger sin kapacitet på att personen arbetar över sin långsiktigt rimliga nivå.

När medarbetaren själv inte vill bromsa

En högpresterande person kan reagera negativt när chefen försöker minska arbetsbelastningen. Arbetet kanske är en viktig källa till identitet, kontroll, stimulans eller självkänsla. Eller så tycker personen helt enkelt mycket om sitt arbete. Som chef behöver du respektera autonomi men samtidigt ta ansvar för arbetsmiljön. Utgå från observerbara förhållanden: faktisk arbetstid, återhämtningsmöjlighet och hur arbetsuppgifterna är organiserade. Undvik att argumentera om personens personlighet eller motiv. Du kan säga: ”Jag ifrågasätter inte ditt engagemang. Jag behöver däremot säkerställa att vår verksamhet inte kräver eller bygger på den här mängden extraarbete.” Då separeras medarbetarens ambition från arbetsgivarens ansvar att organisera arbetet på ett hållbart sätt.

När vård, företagshälsovård eller annat professionellt stöd kan behövas

Långa arbetsdagar betyder inte automatiskt att någon har psykisk ohälsa. Om medarbetaren däremot beskriver tydliga sömnproblem, stark ångest, ihållande nedstämdhet, kognitiva svårigheter eller andra besvär som påverkar funktion kan medicinsk eller psykologisk bedömning vara relevant. 1177 rekommenderar att stressrelaterade tecken tas på allvar tidigt. Företagshälsovård kan också bidra med arbetsrelaterad bedömning och stöd beroende på organisationens upplägg. För individuella psykoterapeutiska samtal finns information om psykoterapi online för vuxna i hela Sverige. Individuellt stöd ersätter dock inte organisatoriska åtgärder. Om arbetsmängden är för hög behöver krav, resurser eller prioriteringar förändras oavsett hur väl personen lär sig stresshantering.

Vad forskningen säger om workaholism, långa arbetsveckor och hög prestation

Forskningsbilden kräver nyanser. Workaholism brukar beskrivas som mer än många arbetstimmar och omfattar ofta en tvångsmässig komponent. Meta-analyser visar samband mellan work addiction och bland annat vissa personlighetsfaktorer och problem i socialt fungerande, men orsakssambanden är inte alltid klarlagda. Forskning skiljer dessutom workaholism från work engagement, där det senare generellt har mer gynnsamma samband med välbefinnande. När det gäller långa arbetsveckor finns starkare evidens för vissa hälsorisker än för enkla slutsatser om arbetsprestation. WHO och ILO har exempelvis kopplat arbete på minst 55 timmar per vecka till ökad risk för stroke och ischemisk hjärtsjukdom på gruppnivå. Sådana fynd kan inte användas för att förutsäga en enskild individs hälsa.

Relaterade områden och strukturerat stöd

Om den höga arbetsinsatsen hänger samman med orealistiska krav från organisationen kan När prioriteringar uppifrån krockar – hur du som chef gör motstridiga krav synliga och hanterbara vara relevant. Om teamet samtidigt hanterar många omställningar finns Förändringströtthet i team – varför även bra förändringar kan komma för tätt. För strukturerat individuellt egenarbete finns självhjälpsprogrammet Stress och återhämtning. På Gävleborgs Psykoterapi Akademis startsida finns hela Kunskapsbanken och aktuella program.

Källor och rekommenderad vidare läsning

Källorna nedan kombinerar aktuella svenska arbetsmiljöregler och vårdinformation med internationell vägledning och forskning om långa arbetstider, workaholism, work engagement, perfektionism, välbefinnande och arbetsresultat. Det är viktigt att skilja mellan närliggande men inte identiska fenomen. Att arbeta många timmar är inte detsamma som workaholism, och hög prestation innebär inte i sig problematiskt arbetsbeteende. En stor del av forskningen bygger dessutom på observationsstudier och självrapporterade mått. Artikeln använder därför forskningen för att belysa riskmönster och organisatoriska principer, inte för att diagnostisera en medarbetare eller fastställa exakt hur många arbetstimmar som är hållbara för en viss individ.

• Arbetsmiljöverket – Organisatorisk och social arbetsmiljö
• Arbetsmiljöverket – Motverka att arbetstiden leder till ohälsa
• Arbetsmiljöverket – AFS 2023:2 Planering och organisering av arbetsmiljöarbete
• 1177 – Utmattningssyndrom och betydelsen av återhämtning
• World Health Organization – Mental health at work
• WHO/ILO – Long working hours, ischemic heart disease and stroke
• PubMed – The prevalence of workaholism: systematic review and meta-analysis
• PubMed – Work addiction and social functioning: systematic review and meta-analyses
• PubMed – Workaholism versus work engagement: longitudinal associations with well-being and performance
• PubMed – Workaholic and work-engaged employees: differences in working hard
• PubMed – Work addiction and personality: meta-analysis
• PubMed – Perfectionism in the workplace: meta-analysis
• PubMed – Multidimensional perfectionism and burnout: meta-analysis
• PubMed – Workaholism and work performance: meta-analysis
• PubMed – Long working hours and depressive symptoms: systematic review and meta-analysis
• PubMed – Shift work, long working hours and chronic health conditions: review of systematic reviews
• PubMed – Long working hours and coronary heart disease and stroke: systematic review and meta-analysis
• PubMed – Long working hours and mortality outcomes: systematic review